1．管理層薪資水平。曾經(jīng)見過數(shù)以百計的管理層薪酬結(jié)構(gòu)，其中只有極少數(shù)在獎勵與公司的商業(yè)目標和股東利益相一致的行為上做得很好。換句話說，驅(qū)動責任的首要工具沒有奏效。這真悲哀，真的。

2．一時流行的戰(zhàn)略。除了在全公司中傳播的混亂，一時流行的戰(zhàn)略—根據(jù)有限的數(shù)據(jù)不斷改變方向—的最大負面影響在于無法讓任何人負責，因為太多的變數(shù)在瞬間改變。

3．沒有所有者、日期或下一步驟就和AR會面。這花了數(shù)十年的時間，但最終，大多數(shù)管理者認識到指派AR（需要采取的行動）。然而，他們沒有認識到的是，為了完成或下一步驟，這些AR還需要有所有者，日期等等。在更多情況下，他們沒有完成所做的事情。

4．項目指標。高管們說他們希望有問責制，但是當談到很不情愿地掏點錢來衡量一個項目的成功時，在更多情況下，他們忽然三緘其口。即使他們進行資金度量，他們也往往是馬后炮，執(zhí)行得很差，沒有人跟進。

5．全球或國際化經(jīng)營。太平常了，國際化經(jīng)營不對費用和收入水平承擔責任。當數(shù)字很漂亮時，所有人—包括地區(qū)性高管以及公司中的有職能或業(yè)務責任的人—都宣稱負責。但當數(shù)字直線下降時，所有人都指責別人。在現(xiàn)實中，沒有人負責。

6．矩陣式組織。而矩陣式組織結(jié)構(gòu)已被證明對擁有廣泛產(chǎn)品線的大型企業(yè)非常有效，但問責制仍然是一個巨大的挑戰(zhàn)。不知何故，當你讓兩位經(jīng)理都為同一個目標負責時，即使他們完全齊心協(xié)力，他們最后也會刀劍相向。

7．責任重疊。正如我在文章開頭描述的那樣，CEO們往往不愿意清晰地確定員工的職責，盡管我完全不理解個中原因。無論是收入，損益，市場份額，甚至營銷，你經(jīng)常會收到兩位主管對相同的職責或指標宣稱責任，而這使問責變得非常棘手。

8．董事會監(jiān)督功能失調(diào)。我國政府之所以有三個分支，是要提供制約與平衡。即使如此，該體制照顧到令人震驚的問責缺失。這在企業(yè)界有同樣的情況。因此，當董事會的董事們走形式地通過他們面前的事情時，這意味著沒有制約和平衡，以及零問責制。

9．年度績效考核。對于中層管理人員，年度績效考核通過傳達形形色色的消息，增加給自己留條后路的行為，甚至是明顯的升職糖衣和虛假之詞，往往弊大于利。

10．不可冒犯之人和寵物計劃。打破每個問責模型的辦法數(shù)不勝數(shù)，但當所有其他方法都不奏效時，一些高管會求助于不可冒犯之人，又叫做寵物計劃。有多大成本，如何實施，甚至它到底是否能實施都不要緊。它對問責的所有企圖都無懈可擊。